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         这头商业大象尚未定型，我也只能说个概貌：消费者以web2.0的方式，聚合成众多细分市场，即长尾。厂商则分成两类，参考IT业的代工模式，一类向特定的细分市场提供差异化价值，一类向差异化厂商甚至最终用户提供低成本的模块，两类相加即蓝海。越来越多模块外包给发展中国家，看上去世界变平了。

         而在从前，大部分厂商压制差异化来生产低成本价值，即红海。没有<蓝海战略>说地那样不堪，而是由技术推动制造，再营销大众市场，潮起潮落。少数厂商生产昂贵的差异化产品和服务，可以称为蓝澡盆。生产高度集中在发达国家，发展中国家主要充当原料产地，国际分工结构如同金字塔，世界是尖的。

         当低成本价值逐渐饱和，按马斯洛的需求层次理论，大众产生了差异化需求。信息技术进一步降低成本，是为web1.0。然后开始革命：消费者获得“网聚人的力量”和同道中人横向连接，由此将大众市场细分，“我能”表达需求和厂商纵向连接，推动厂商改造组织和流程，实现“随需应变”。

         此前生产也逐渐模块化，从而能将低成本价值外包，也包括离岸外包，同时向价值链高端持续提升，直至差异化。外包进一步降低成本，同时增加模块种类，蓝海才有可能。最初仍然采取“技工贸”传统流程，随着需求的纵横捭阖，转向“贸工技”，蓝海才最终实现。当然这里的贸易绝非搬箱子那样没有技术含量。

         两个流程完全是反地，如同倒立飞奔。郭士纳(Louis Gerstner)所著<谁说大象不能跳舞>一书记述了IBM从硬件转型服务的艰难历程，硬件和服务分别是企业计算市场的低成本和差异化价值。PC分销厂商复制戴尔的直销模式，会先和自己打架。不过戴尔虽然是贸工技，却仍然提供低成本价值。

         看看这四个Idea都摸到了哪里。

         撰写<蓝海战略>的两位天才教授观察到厂商低成本差异化的现象，却声称只需将原有的低成本价值拆东墙补西墙，而不是开放和颠覆企业。能看到独特的风景，是因为骑在大象背上，而不是那些骑驴的人没有赶象的小棍，或者从前的管理者和教授全都是战略白痴。这太可笑了。

         事实正是两位天才教授极力否定的结构主义：“系统层面的变化是由市场结构的外部因素诱发的……”和他们极力鼓吹的重建主义也不矛盾，只能说心虚。“超越产业竞争”更是春秋大梦，正相反，差异化市场的进入门槛为零，低成本厂商超然局外，一视同仁。而“开创全新市场”也要抱团的消费者需求先行。

         <长尾理论>的作者克里斯·安德森(Chris Anderson)几乎观察到全部的现象，但在“丰饶经济学”的思维定式中陷得太深，误以为成本低到极点，就是差异化。他摸过旧大象的小尾巴，消费者被厂商拖着走，当他摸到新大象的长鼻子，消费者已反客为主，仍然以为是条尾巴。

         其实传统厂商从未放弃过细分市场，而是放弃产品的个性把市场“抹平”，侯宝林有个段子讲卖布吆喝，不论高矮，全给扯二尺。差异化则讲究量体裁衣，所以长尾的“短头”根本不是相对缩小的大众市场，而是新兴细分市场中较大的。传统小厂商上网，成本是降了，还是没个性。咸与维新，没有直通卡。

         消费者买得起也远远不够，更重要地是愿意，为贴心的产品付出金钱和精力，并和同道中人热烈交流。“生产工具的普及”，“业余生产者”，“集体生产的力量”，“声誉经济”，“不是以商业利益为目标”等等，都本末倒置。也不必为长尾中的“垃圾”产品辩护，只要是按需定制，只能说这个人垃圾。

         “eBay还算不上一个完美的长尾市场……为什么没有亚马逊那样的推荐系统、产品评论、价格和等级排名以及其它形式的过滤器？”我认识两个淘宝卖家都只卖自己喜欢的衣服，世上还有什么过滤器比人好用？其实亚马逊才不完美，公认属于web1.0阵营。安德森和这个案例贴得太近了。

         托马斯·弗里德曼(Thomas L．Freidman)观察到了低成本价值的国际竞争，但无视差异化而夸大了竞争，这也不能削平反而拔高国际分工的金字塔。他发现美国大象和第三世界小毛驴的脚底板都着地，就兴高采烈地宣布：世界是平的。但我们这些骑驴的人只会往上看，发现骑象的人脚底板比我们头项都高。

         真正的平只存在于某些新兴市场，如中国的门户网站、电子商务和搜索。环球同此(生产和消费差异化价值)凉热，还是很遥远的事。政治，即财富的分配，在国际和国内，都总是不如经济，即财富的生产那样平。经济越平，反而可能和政治的落差越大，也就越适合索罗斯这样的高手玩漂移，同时把别人挤到沟里去。

         Web2.0定义最模糊，强调交互的大方向。其实这才是发明网络技术的初衷，但不能为了交互而交互。Web2.0的粉丝摸到两根象牙，有人还拿一根冒充两根，但都脱离大象的身体，反而不能卖钱。他们很苦恼，但还是沉迷于象牙加工技术。也许应该试着养一头长象牙的大象。

         为什么叫它们Idea，而不是理论什么地，论名字，都是在描述某种现象而非本质，万有引力定律就不叫苹果下坠定律。论内容，都过于迷信技术(战略是商学院的传统技术)，局限生产而不是消费和分配的视角。论态度，都缺乏冷静的观察而迎合了变革时期躁动的心理。

         <蓝海战略>给平庸的经理人、<长尾理论>给惨淡的小企业，<世界是平地>给贫困的发展中国家，web2.0给烧钱的网站以廉价的幻想。幻想一定会破灭地。鲁迅先生说：“人生最苦痛的是梦醒了无路可以走。”

2007.1.12

         本文授权<21世纪经济报道>

         最了解你弱点地是敌人。管理学怪才明茨伯格(Henry Mintzberg)始终看MBA教育不爽，写了一大本<管理者而非MBA>，就要尖刻地多，还创立与之竞争的国际实践管理硕士项目(IMPM)。但院长做出如下判断，“很多人愿意也急于解决这一问题，但是都和我一样，并不是很确定该怎么做。”

         参考该书，不只是最近，这种争议贯穿管理教育史。1881年宾夕法尼亚大学第一个本科项目的创建者约瑟夫·沃顿(Joseph Wharton)就批评当时学院盛行的“从实践中学习”。此后不断涌现“老笑话说MBA就是靠分析来管理(management by analysis)”一类的意见，但从来也没能阻挡MBA教育事业的蒸蒸日上。

         在院长看来，罪魁祸首是现有学术体系，鼓励发论文而不是实践研究。明茨伯格则痛斥商学院内部的条块分割，“……从事的是突出专业，而不是归纳综合，关注的是商业职能，而不是管理实践。”显然这种绩效也功不可没。但两位高人都没想到还是不敢得罪客户：难道一百多年来，成千上万的公司和MBA毕业生在实践中没发现这个问题吗？

         假定公司发现了，并从此削减对MBA的招聘，以及现有MBA加薪和提升的机会，即使公司都被骗过了，部分MBA凭着天赋和运气上位以后，引以为鉴，也不肯提携晚辈，但能够忠告亲戚朋友的孩子，那么商学院招不到人，也拉不到赞助，早就关门大吉，更不可能让学术论文称王称霸。

         我们不能低估这么多人的智慧，只能猜测他们并不觉地这是个问题。那么问题就更严重了，难道公司的绩效评估也不强调实践，不是真金白银的硬指标吗？股东很生气，后果很严重。不能简单地说是或否，某种程度上，正是因为管理重实践，才导致人力资源和组织行为方面的脱节。

         正如明茨伯格所说，管理学不能像工程学一样“在实践之前和情境之外被人传授”，但人力资源工作就要求在实践之前情境之外选拔管理人才。即使已有相当的实践，也未必适合本公司独特的情境，更不用说MBA招生要求最低两年工龄，能深入实践和情境到什么程度。怎么办？

         退而求其次，不妨这样想，只要公司重金以求MBA，聪明人必然趋之若骛，聪明人也更可能实践出真知和适应情境。先有入学考试，再在课程中强调分析，高难度的智力测验层层选拔，最后剩下的一定是聪明人中的聪明人。当年唐太宗看着大堆科举士子，很happy地说：“天下英雄尽入我毂中矣”。

         相应，激烈的入学竞争、两三年时间和大把银子的高昂成本，让有志于管理但天资稍逊的人望而却步。与其说是学费，不如说是营销费用。两年工龄也另有深意，未必能积累多少实践的经验，但足够培养自知之明，有没有实践的潜力，进一步排除掉那些高分低能的聪明人。

         这第二种机制的逻辑在于，管理者最终还是要接受实践的检验。有种说法，MBA文凭的价值集中在最初3-5年内，然后逐渐衰减。在这段时间内，他们主要承担各种强调分析和突出专业的工作，之后才有机会真正意义地管理和归纳综合。可以视为商学院和企业分别提供管理初级和高级教育。

         也显示现行商业体制的条块分割。某大型航空公司的高管说：“每当我们遇到问题，就会建立一个部门来处理它，如果你想看看我们这些年处理过的所有问题，那就看看我们总部有什么部门吧！”明茨伯格用这个例子来嘲笑商学院同样失败，可这难道不正是其成功之处吗？用管理的行话，叫“客户导向”？

         看起来矛盾，条块分割正是为了协同，以一种机械的方式。重分析轻实践也有相似的作用。历史学家黄仁宇描述明朝的官僚体系向最低效的部门看齐，显然分析比实践更容易量化和趋同，分析出众的团队胜过实践的孤胆英雄。学术体系鼓励发论文也不仅仅是因为学术，论文按篇好数。

         院长“不是很确定”是很谦虚，因为问题早已超出商学院。而IMPM项目也许更“实践”，难保不是五十步笑百步，但肯定编不出更高明的智力测验，也就不能让公司开出更高薪，也就引不来聪明人。毕业生还是要从分析做起却学艺不精，也没有规模效益，能和MBA们协同。因为成功所以失败，明茨伯格精神可嘉。

         院长在力所能及的范围内，还是给出了解决方案，“学生直接从有实践经验的教授那里获得更多商业知识”，举出的例子却是杰克·韦尔奇(Jack Welch)在斯隆商学院开讲<赢>，小商学院就甭想了，即使斯隆商学院，也不太可能请到第一CEO做专职教授。这也像一个营销行为。

         或者可以聘请那些有经验不著名的管理者。但企业在这个问题上多半会执行双重标准，他们假装不知道MBA们在商学院学不到实践，但不会承认管理者在商学院执教可以算实践的资历，那么事业处在中途的经理人就不会半路出家。当然，现行学术体系也容不下他们。

         两位高人对这个问题较真，其实还是重分析轻实践的思路。别的批评者多半也和学院沾边。他们执着于商学院的理想模型，该做什么。经理人就只考虑给定脱离实践和情境的前提，该怎么做，而不会自寻烦恼。就像职业杀手，从不关心目标该不该死，雇主是什么动机。一直以来整个体制不是运行地很好吗？

         但就像王家卫电影<堕落天使>的对白，“杀手也有小学同学”，在这个完美的秩序中总有一些游离的人和思想。明茨伯格始终叛逆，或者有改朝换代的雄心，而施马伦西即使做到闻名遐迩的斯隆商学院院长，可谓体制化到项点，还是不由地思考自己所作所为的意义。

         耐人寻味地是，文后注解院长开春即将离职。也许他对体制的弊端早就心知肚明，直到此时才敢开诚布公，甚至他游离的想法和作法遭到了学术体系的惩罚。但这短短的一篇纸，就像很多商学院的案例，提供的信息太少。在此祝施老身体健康，工作顺利。

         从来并非永远如此。还是客户导向，如果经济增长更多地来自中小企业，MBA更多地创业而不是就业，一开始就深入实践，必须向市场而不是上级和人力资源经理证明自己的聪明才智，那么商学院为了生存，就必须改变一百多年来的积习。

         在电影<黑超特警>中，外星人管理局安排了别开生面的招聘测试。纽约警察威尔·史密斯(Will Smith)提问我们来这里做什么，一同参加测试的军队精英马上举手，我知道，要做“best of best”。很搞笑。史密斯最后被录取了。

2007.1.10

         本文授权<21世纪经济报道>

         关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。而要执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”则赋予前线军官极大的行动自由。

         也决定了新技术，法军将坦克分散掩护步兵，德军则集中使用装甲部队扩大步兵的战果。以及战略，法国耗费巨资在边界修建马其诺防线，几乎将陆军全部装进工事。但德军大迂回绕过防线北端，从阿登山区突入。当法军仍然坐等德军像一战那样冲上来被机枪横扫的时候，巴黎陷落了。

         这是出自哪些天才和白痴的设计？传统的会战集中大规模步兵正面突击，但在一战中西线开战不久，这种战术就被主要由战壕和机枪构成的防御体系粉碎，双方都尸横遍野，血流成河而一无所获。是这段战史塑造了法军，以后的政客和将领都得不到足够的资源加以彻底重组。但一战德国失败了，证明经不起消耗，军队大部分被解散，纳粹上台以后，扩军备战，能够采取灵活的架构。

         今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。

         管理学者从不否认要根据环境来制定战略，往往更多地指外部环境，即市场。但市场于竞争对手一视同仁，而且通过战略差异化可以转换市场，如果定义手表是计时工具，那就跟怀表竞争，是玩具，那就跟Hello Kitty竞争。但内部环境，即组织却总是存在重大差异，难以回避和改变。

         这难道不是“组织创新”的机会吗？往往穷极才能思变，但正如宏碁创始人施振荣评价国际并购，恶化的速度总会超过改善的速度。临危受命也接受了改组的权力，但组织是集体的产物，个体却是组织的产物，权力越大，受组织的潜移默化也越大。即使改组有所进展，成本之高，也许还不如另起炉灶。

         事实令人沮丧。经济学假定企业是个生产函数，这边投入一个数字，那边就产出一个。管理学的各项主题，除了组织行为以外，大都假定和组织无关，或者能获得相应的组织支持。咨询公司假定好的经理人，当然还有咨询顾问放之四海皆准。这些假定要么过于简略，要么根本就站不住脚。

         相比组织悠久的历史，企业十分年轻。罗马人除了组织几乎没有发明什么，成吉思汗只用十余万战士就横扫欧亚大陆，但很快被各民族同化。无形的东西也有形地存在，圣保罗创建了基督教会，儒教的教会就是官僚体系和家庭。进入近代，新教各宗的组织也是新地，而中国的政府组织几乎完全重建。

         一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。

         中国企业程度不同地继承了计划经济下的各种组织。基于计划经济的特点，加之当时的国际国内政治环境，都带有浓厚的军事化管理的色彩，更可以追溯到战争年代的组织形态。也就不奇怪，中国企业大多像一战中的攻击方，采取人海战术，不计牺牲地冲锋。区别在于，这种战术在低端市场总能战无不胜。

         但当他们试图进一步扩大战果，却发现，在更加技术导向的市场，遭到重机枪的无情压制，在更加客户导向的市场，缺乏德军的机动性。不但无法维持从前的攻势，在手机这样一些行业甚至丢掉了大量份额。我们看到了很多加强重机枪和机动性的努力，但至今乏善可陈。也许需要从班一级改造组织。

         除了计划经济的组织遗产，很多中国企业都带有企业家浓厚的个人色彩。22年风云，廉颇老矣，最近就出现一波接班的浪潮。这是对他们创立的组织生命力和适应性的严峻考验。如同在壁砖上作水彩画，大雨过后，水彩将被冲走，只有壁砖留下来，也可能掉下来。

         很多中国企业还对“企业文化”推崇备至。但就像组织中的个体一样，集体意识也是特定组织形态的产物。当年的法军即使能培养出进取精神，也很难移动重机枪，或者用最弱的1/4兵力，没有火力掩护去迎战德军。这些所谓文化唯一的价值就是催眠企业战士不辞劳苦，勉强维持低效的商业模式。

         部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。

         西方企业也未必不会出现1940年那样的戏剧性。各种组织形态总是能追溯到19世纪下半期的美国铁路公司。被形象地称为金字塔组织，曾经越长越高后又逐渐降低。会计事务所等知识型企业的组织历来和制造业不同。新兴的网络公司，更出现一些无法归档的组织创新。

         例如Google的员工可自由编成研发小组，申请资源，相应管理层次也很扁平。这种研发体系失败率很高，但适合开放多变的搜索市场。其竞争对手微软的组织更集权一些，但又比更早的IBM和HP灵活。可谓江山代有才人出。见微知著，学者们对网络型组织提出了多种预见。那么中国企业也要与时俱进，活学活用。

         近年中国企业还进行一系列国际并购，也许之前过于关注品牌和技术收益，而忽略了组织资源可能是负债。手机行业是并购的高发区，后来也是重灾区。可以注意到手机从商务通信重新定义为消费电子产品，欧洲手机厂商自此渐呈颓势，其组织可能反而落后于中国企业。

         联想是个很独特的案例。依托中科院计算所的组织成立企业，倪光南的出局宣告从技术导向的组织转向市场导向，杨元庆在此基础上构建了PC分销组织。2005年并购IBM PC部门，之后又挖角相当数量的戴尔高管，是否会按戴尔模式重塑联想的组织。时间将证明这几种组织基因能创造出什么新物种。

         PC没有像手机重新定义过，这也许可以解释联想并购IBM PC业务至今相对顺利，文化差异没有宣布并购时很多负面观点强调地那样严重。而此前作为IBM唯一面向个人而非组织用户的业务，反而和整体存在组织冲突。最近戴尔有点小麻烦，PC业的世道也要变了。

         王蒙的小说<组织部新来的年轻人>生动地描述了年轻人加入成熟组织时的困惑。中国企业作为全球商业组织群体新来的年轻人，以及中国企业新来的年轻人，特别是85年后生人，也要经历困惑，然后长大。

2007.1.5

         本文授权<21世纪经济报道>

         并不是说西方企业不重视执行，微妙的区别在于，他们总是说“执行xx”，也就是执行某种目标，或者“谁来执行”，是中低层经理人的职责，但在中国企业那里，执行本身就是目标，高层高度关注。而且有N多管理书籍以执行为名，教人如何执行“执行”，实在很奇怪。不过大家早就见怪不怪了。

         看看军事，当然也是管理大家克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)怎么说，“如果不习惯于把战争或战争中的各个战局看成一条由一系列战斗相互链接成的锁链，如果认为占领某些地点或未设防的地区本身就有某种价值，那么，人们就会很容易把这样的占领看作是唾手可得的成果……就不会考虑：这样的占领以后是否会带来更大的不利……只有最终的结局才能决定各次行动的得失。”
   
         很多中国企业就是这样不靠谱，由于认为执行本身就有某种价值，是唾手可得的成果，而没有将一系列执行相互链接起来，也不考虑以后是否会带来更大的不利，更没有用战略，也就是最终的结局来衡量各次行动的得失，所以执行总是过犹不及，要么过，要么不及，甚至根本就没有意义。

         这种思路有助于理解木桶原理。木材永远是有限地，而执行“执行”，经常是达到平均的结果。短板不是比其它板短，而是没有达到最终的结局所需的执行水平。很多中国企业却跟真的木桶一样，每根木板一般长，结果尺有所短，甚至只差一步就能成功，寸有所长，又浪费了资源。

         更会倾向于执行容易执行的执行。曾有一家企业的行政告诉我，在执行执行的运动中，他被要求起草本部门的执行条例，自己的职责之一是：“当对方发送传真成功，我快步跑向传真机……”而保洁必须将窗台擦到“用力按下指肚看不到灰尘”，我就“武断”地认为他们的管理层肯定不懂业务的执行。

        而和业务相关，又容易执行地是销售，可以分割到单件产品，如果经营大头针，更能细化到一分钱。这么说当然不是否认销售工作的重要和艰辛，但品牌、研发和客服等部门，也包括销售体系的建设，必须组成一条完整的锁链，就几乎没有如此唾手可得的成果，远比销售数量的增长缓慢。

         中国诸多行业大起大落，去年赚十亿，今年亏十亿。市场兴起初期，执行的压力在销售部门，跑马圈地。但到了产品寿命晚期，故障高发，消费者需求细化，压力就日益转移到后端的部门，完成的销量越大，压力越大，也意味着市场初期投入后端的资源越少，总之，失败的原因就是销售执行地太好了。

         中国企业还热衷于多元化。除了政策的风险，行百里者半九十，在多个市场达到同等且较低的执行水平，显然要比专注于一个市场不断提升执行容易地多。这些市场之间同样也没有相互链接起来，最终的结局是一个大而不强的企业。

         更棘手地是相互冲突。据郭士纳(Louis Gerstner)回忆：IBM放弃应用软件，因为虽然销售了5000万美元，却激怒该领域的大合作伙伴，停止向客户推荐IBM的硬件，造成10亿损失。当服务部门也向客户推荐竞争对手的软硬件，“一周爆发一次危机”，其它部门“走马灯式地……抗议”，但IBM成功地向服务转型。

         那些单纯强调战略决定成败的高人，也是因为，如果不考虑执行，战略工作本身很容易执行，仅仅受限于想象力。他们幻想战略仅仅因为自身的宏大，就能激发人们的热情和能力，创造出非常规的执行，变不可能为可能。那就也会迷恋行政和销售唾手可得的成果。近50年前，甚至我们整个国家陷入这种狂热。

         还有那家重视执行传真和保洁的公司，在拓展活动中教员工玩这样的游戏，以最快的速度依次传递小球，当产生了最快的队伍以后，提出一个远超过其成绩的目标。最后有人想到，将所有队员的手并排相接，让小球从上面滚过去。这个游戏培养想象力和方法论，但“导师”的结论却是：目标决定行动。

         如同原子还可以分成更小的粒子，执行本身也包含过程和结果。但并不一定过程更容易评估和控制。詹姆斯·威尔逊(James．Q．Wilson)在<官僚机构>一书中强调：“业务人员的行动是否能被看到，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……第二个因素涉及成果：产出如何改变世界……”

         四种极端的情况：产出和成果都能看到的，威尔逊称之为生产型组织。产出可以看到，成果不能看到的是程序型组织。成果可以看到，但产出不能看到的是工艺型组织。产出和结果都不能看到的是解决型组织。相应采取不同的管理方式。Made in China，显然以生产型组织为主，威尔逊指出该类组织普遍存在“格雷欣法则：成果可测量的工作趋于挤掉不可测的工作。”

         光能区分执行的轻重缓急远远不够，更难地是把一系列执行相互链接，因为环境总是处在变化中，那么每个执行，以及链接的方式都要随机应变，保证预期的最终结局只略有调整，就像巡航导弹技术。但很多中国企业的执行并不是“匹配”，而是徒劳地对抗变化。

         以小见大，不靠谱的执行，反映出中国企业群体处在价值链的低端，高层对基层经理人，投资人和股市对高层的管理，特别是绩效，既短板，又短线。甚至追溯到文化，儒家推崇仁和礼，强调执行的动机和形式，而“知其不可而为之”，更加不只是能力，而是心理的问题了。

         克劳塞维茨还写道：“如果指挥官的智力始终集中地用在一系列战斗(就事先所能预见到地而言)上，那么他就始终是在通往目标的正道上行进，这样，力的运动就具有了一种恰如其分地，不受外界影响的速度，也就是说，意愿和行动就具有了一种恰当其分地、不受外界影响的动力。”

2006.12.29

         本文授权<21世纪经济报道>

         他们明示暗示的社会责任大致分成两类，区别在于和企业运营是否相关。第一类是对社会的“应付款”，企业获得了收益，或造成损失，却没有埋单。又按照相关程度分成三种。第一种主要包括消费者和小股东价值。这是企业的基本教义，如果也算社会责任，那就没别的责任了。不过也牵涉到国情，姑且算作社会问题。

         第二种更“社会”一些，责任也很明确，如劳工福利和环境保护。第三种比较微妙，也许适用“不诉不理”的原则。科斯(Ronald H. Coase)在<社会成本问题>一文中引用一宗民事诉讼，法院禁止糖果商使用机器，以免噪声和震动妨碍相邻的诊所工作。科斯认为，交易成本为零时，禁止与否最终没有区别。
   
         主要讨论前两种。出来混，早晚要还地。但指望企业自觉还债不现实。竞争在毫厘之间，自觉的企业就会比不自觉的成本高，甚至失败。杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸。有人立论履行社会责任也能带来收益，但不能给出明确的证明，何况中国企业大部还处在低成本的红海，中国的消费者普遍价格敏感。

         解决之道在于社会从企业外部一视同仁地强制讨债。实际上“社会责任来了”越喊地声大，越说明社会讨债力小。首先，缺乏精准的管制会计，“应付款”就是糊涂账，其次，各级政府替社会讨债义不容辞，但实际上往往持默许的态度，甚至就是既得利益者，企业欠债的保护伞。最后，相关的社会团体也不够强大。

         但是反过来看，责权利对等。要求企业对社会负责，那么社会对企业仁至义尽了吗？我们的立法、行政和司法效能、科教、文化和传媒水准，恐怕还不如企业。特别是在诸多领域，以土地、金融为代表还存在非常严重的行政垄断，需要深入改革。社会还企业越多越快，企业还社会也越多越快。

         第二类说白了就是捐款。世界首富比尔·盖茨(Bill Gates)“捐出一个巴菲特(Warren E .Buffett)”，次富巴菲特也倾尽家产，赢得国人一片喝彩。最离奇的观点，某评论员撰文<富人为什么一定要捐赠>，高论“富人和穷人之间的契约”，契约应当是双向地，穷人提供了什么价值，纵观全文，我的理解就是吃大户，收保护费，不知道和黑社会的区别在哪里。

         但好像没人关注为什么不是两人所创建的微软和伯克希尔—哈撒韦公司捐款，而且实际捐出的是股权，微软则拥有400亿美元的现金，黑社会收保护费可只收现金，不收股权。巴菲特的观点就是答案：公司任何慈善事业的支出，都应该由公司的股东做出决定，股东有权决定自己的钱应该作何用途。

         所以第二类社会责任就是可疑地。如果两人还是留给后代或者卖给他人，对公司而言，应付的股东权益其实没什么差别。公司并未捐款。理论上只要符合公司章程，股东们能动用股东权益之外的资金捐款，但数额稍大，势必影响正常的运营，负责的股东不会这样做。

         郭士纳(Louis Gerstner)所著<谁说大象不能跳舞>有一章指出，“2001年美国慈善捐款总额已超过2030亿美元(1970年850亿)。而公司捐款总额只有110亿美元，占公司税前总收入的1.2%。自1970年以来……这个比率就没有多大变化……世界其它地方，也很少有公司给非营利组织捐款的传统。”

         但中国企业和企业家还做不到用股东权益捐款。国有企业就没有人格化的股东，股东权益是国家的钱，理论上全部都应服务于社会，当然实际还有差距。国有企业家的合法收入也较少，还有大师高论“根本不需要激励”。而民营企业普遍是民营企业家的影子，即使以个人名义捐献，也可能挤占公司的现金流。

         实际上民营企业的财务普遍存在两种极端的状态：要么资金高度紧张，短融长投，稍有闪失就全局崩溃。要么从不借债，搁置大量现金，两者都反映国内金融体系和制度环境的落后和扭曲。中国古人就喜欢把金子埋在地里，反映出他们的生活存在巨大的不确定性。这两种状态都难以行善。

         比尔·盖茨和巴菲特天纵奇才，但即使他们与世长辞，基金会也有信心行使股东权益，支持慈善事业。但中国的民营企业连传给儿子，都未必能保证继续正常运营，何况外来的基金会？我们应当先改善公司治理，再谈社会责任也不迟。股东权益还要外部的金融和司法体制来保证。这里也有社会对企业的欠债。

         但在郭士纳看来，企业可以捐献能力：“我坚决主张，公司在慈善活动中……能而且也应该超越写支票的层次……最重要地是，公司知道如何规划、管理自己的资源……如果美国所有公司都能思考将独特技能和资源用于解决社会问题，那么给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多很多倍了。”

         还有一种暧昧的企业捐款。2006年2月，三星集团宣布李健熙总裁家族无条件向社会捐献8000亿韩元(约合8.28亿美元)，并就非法提供大选资金、三星爱宝乐园债券变相赠送等事件正式向国民道歉。黑金事件反映出东亚突出的政企不分。赠送事件则被认为是保证独子李在镕接管家族对企业的控制权，公私不分。

         东亚还传承儒家传统，用黄仁宇的话说：“以道德代替技术”，因此不能“数目字管理”。综合上述分析，中国企业“社会责任”的缺失最终都能追溯到公共和公司管理的低能。而那些社会责任的布道士们，多半不懂经营，但居高临下地教训或审判企业，想必颇有快感，也能树立自己的道德品牌。

         西方企业的社会责任也经历过长期培养。19世纪80年代末，纽约中央铁路公司决定停运纽约到芝加哥一条免费的客货两用路线。记者就此采访公司创始人之子、现任负责人威廉·范德比(William Henry Vanderbilt)：“难道公司不是为了公众的利益而运营地吗？”回答是：“让公众见鬼去吧(The public be damned.)！”

2006.11.30

         本文授权<21世纪经济报道>

         我最终选择了IT业，同时开始打卡的生活。初次见到打卡机的实物，是一个大电子钟样的东西，上面开口，将自己的纸卡塞入其中，一声轻响，再取出来，就记下一个时间。由于从前养成的习惯，刚进公司经常忘记打卡，因此无谓地损失了不少辛苦赚到的工钱。

         迟到总是难免地，劳动人民的智慧是无穷地，扣钱是有可能避免地。如果你已经发现自己无可救药地迟到，就先不打。那家公司是8:30上班，等到下班，18:00-18:30之间，将卡塞入打卡机，务必眼急手快，机器将打未打之时，不多不少地向上提，就能打在早上而不是晚上的格子里，再正常地打晚上的格子。然后用透明胶带小心地将早上时间前面的1粘掉，就没有迟到。

         每当看到同事晚上打卡时像练瑜伽一样专注或者自己被普通同事看到，都会发出会心的微笑。再换工作，偶尔也会温馨地回忆。浪漫的机械时代已经过去了，人类进入了信息社会。现在打卡都用电子设备，再也不能发挥这样的聪明才智。一般是绑定门卡，我后来去的那家公司是在Lotus上开发了一个打卡模块。

         而且只有这一个模块。几年后我得以深入接触Lotus，才知道其功能可以有多么丰富，当初这家公司只开发打卡模块实在浪费。最夸张地是，由于打卡如此方便，所以一天要打四次，中午午休一个小时要打两次。员工们也充分地利用IT，在任务计划中设置打卡模块按时启动，中午就不会遗忘和误时。

         但早上迟到还是难免地，如果能联系上已到岗的同事，一般都会热心地帮助打卡，谁也不能保证自己天天准时。结果每个人都熟记很多同事电脑的开机密码。同理，那些打卡功能和门卡绑定的公司，员工一般都会把门卡放在办公室里。提着一堆门卡向门口走去，心中一定洋溢着助人为乐的幸福感。

         但是道高一尺，魔高一丈。后来就听说有公司在门禁安装了指纹识别系统，并具备打卡功能。人不是壁虎，手指切下来长不出新地，就再也不能做好人好事了。再后来有天在城铁上听到两个人窃窃私语，其中一位的公司也推广了这种先进经验。他还是不甘心，说要找公安局的朋友，做副指模……

         我不知道他只是过过嘴瘾，其实每天把闹钟提前半个小时。或者这是违法行为，为了多睡一会，不值得这么拼。再或者即使能做副指模，技术发展这么快，以后还可能要测带体温的指纹，视网膜的血管什么地。但回首往事，与老板奋斗，其乐无穷，我知道员工们是永远不会屈服地。

         但我已经放弃了斗争，转做自由职业者，再也不用打卡了。有次给家广告公司写几个案例，每个案例都要用到一张信息系统的拓扑图。交了任务以后，合作伙伴转达客户意见，拓扑图合适则加，不合适则不加。我问合适可有明确标准，答没有，于是我随机打开一篇，删去图，传过去，说其它都是合适地。顺利通过！

         通过这个小小的插曲，我忽然想到，那家外企痛快地拆掉打卡机，并非有人性的表现，因为他们能够精准地考核绩效，早到晚到任务必须按时完成，何妨大度地卖员工一个人情，那些严格打卡的公司也不是没有人性，管理者不知道业务上什么合适什么不合适，但打卡机能细化到分和秒。

         农业和工业产品高度同质化，资本家更“科学”地设计了流水线，员工只是一颗血肉的螺钉。但白领们虽然也自嘲“复杂工作简单化，简单工作重复化”，信息工作的绩效却没法同样精益求精。管理的差距就更加放大，其下者就像我当年用过的Lotus，界面空空如也，只有一个孤零零的打卡模块。

         有鉴于此，绩效的理论和实践也正像打卡机一样不断进化。比较有代表性的如平衡计分卡，提出并回答顾客如何看我们？(外部角度)，我们必须擅长什么？(内部角度)，我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)，我们怎样满足股东？(财务角度)等问题，此外还有一打以上的新工具新方法。

         这些创新持之以恒地推广，也许有朝一日也能拆掉打卡设备，但我很怀疑这种思路治标不治本。有位经理解释什么是组织文化时，和一位最高法院法官关于色情文学的说法如出一辙：“我不能给它下定义，但我看到它的时候心里就明白。”“我不能给它下定义”也许要比各种精妙的绩效工具更明智。

         而“看到它的时候心里就明白”，最明白的是亲自执行的员工。如人饮水，冷暖自知，自己到底有没有尽全力，做的东西是精品还是垃圾。据说当年人民公社每天敲钟干活，记工分，农民积极性非常低。等到改革包产到户，却马上就换了一种精神面貌，因为现在勤奋的收益/偷懒的损失全部都由自己承担。

         也许根本的矛盾在于，信息经济发展到今天，在业务上创造力、决策权已经越来越下放到基层，但利益的分配还是高度地中央集权。管理学者们正兴致勃勃地讨论网络型组织，但是几乎看不到有人讨论网络型的利益格局。他们都是温良的改革家，或者他们也是既得利益者，当然不会革自己的命。

2006.11.23

         本文授权<21世纪经济报道>        

         是否也需要“穷人的管理学”和“微经营”？和金融业如出一辙，当前的“管理产业”，包括经理人市场、商学院、咨询公司、IT产业等等，都主要面向大中型企业，而有意无意地忽略了小企业，尽管它们在劳动力和GDP中占据更大的份额，也更需要持久地提升管理。

         最现实的问题是价格。目前的管理产业总要求一定的“最低消费”，就把小企业拒之门外。小老板即使管理不在行，多半也是由自己或亲友运营企业，倒是不用找CEO，但多少要雇些员工，稍有层次的经理人都开价很高。商学院教育的成效始终存有争议，学费却与年俱增，咨询公司更是按小时计费。

         财务软件、ERP厂商倒挺积极，纷纷推出迷你版产品，IT业就流传一句笑话：小企业是公厕，谁都可以上。这些产品往往随着价格也降低性能。但小企业往往只是规模小，管理复杂程度未必不如大公司。SAP就称之为中小型业务(Business)，而非中小型企业(Enterprises)。

         其次，小企业管理往往是不同地。例如，大公司的每个岗位都高度专业化，小老板和他为数不多的员工却都是多面手，但针对特定问题或情境还是有明确的分工协作，分工的程度虽浅，最难把握地是随机应变。一些从大公司开始职业生涯的创业者，表现反而不如小企业出来的人，这是很重要的原因。

         大公司会设置复杂的管理层次，反应速度自然下降，严重者即所谓“大企业病”，因此强调向基层授权。小企业就不存在这个问题，但为了获得规模经济和分工协作的好处，会努力加入各种商业生态，比如大企业主导的价值链，或者像“xx一条街”这样的小企业集群。

         所以大企业也更需要内部激励。杰克·韦尔奇(Jack Welch)反复宣讲“不断裁掉10%的最差员工”。据说后来就有人向他请教，自己雇了20个伙计，是否也该每年开除两个。文章没有写第一CEO如何回答，在我看来，答案是否定地。赏罚分明，GE这样的大公司，同时还会给予10%最优员工丰厚的奖励。20人的小店只能提供一个安逸的饭碗。

         差异还体现在企业成长的不同时期。相比大公司重视防范风险，小企业更强调把握机会。机会可遇而不可求，机遇又偏爱有准备的人。但迄今为止，风险管理已形成规模可观的产业，911之后更逆市上扬，而机会管理好像只有风险投资涉足，经理人和商学院还是喜欢从容不迫地讨论宏大的战略。

         幸存的小企业，极少数能成长为财富500强，大部分将固守一个稳定的细分市场，但都有管理合理化、标准化的需求。戴尔(Michael Dell)回忆他辍学创业之初，仍然保持着大学生的作息习惯，每天早上员工们在公司门口闲逛，等老板起床，不久他就将钥匙“授权”出去。授权钥匙简单，更高的需求该如何满足？

         放大到企业史来看，管理学诞生于大工业/大公司时代，管理大同小异。有这样的说法，美国快餐业的老二根本不需要战略，老大在哪里开店，跟着在隔壁开一家就是了。而且普遍奉行“撇脂”战略，先经营价值最高的客户。管理产业给大公司开这样的药方，自己也身体力行。

         身处大工业，小企业不能做大，就会被吞并。或者大公司将自己不屑做的事外包给小企业合作伙伴，管理产业只需设计出完美的价值链管理体系，从外部规定小企业，就不再关心其内部的经营。沃尔玛对其供应商的管理已经达到实时补充一个灯泡的精度，很多企业的内控也望尘莫及。

         世道快变了。高端管理市场渐趋饱和，要知道，财富500强也只有500家企业。更重要地是，原先的大工业日益差异化，解体成众多细分市场，每个都能容纳一定数量小企业，并且掌握最终客户。大公司则退居二线，为众多小企业提供标准化的低成本价值。例如PC业和芯片业的代工模式。

         这些低成本价值包括管理资源。相信管理产业也会发展某种代工模式。财务软件已走在前面。1984年，斯科特·库克(Scott Cook)心疼当会计的老婆天天加班，创立了Intuit公司，定位个人和小企业财务。Intuit意为直觉，通过在可用性试验室长期观察用户体验，改进界面，普通人凭直觉就能操作。

         还有一种愿景是网络型组织。如果小企业集群足够模块化，沟通足够便利，能应特定需求组成虚拟企业，实现不亚于大公司的规模经济和分工协作，事毕解散，又保证灵活性。就像小时候看过的卡通片<变形金刚>，第一部里面有五个挖地虎可以组合成大力神。到第二部组合更是层出不穷。

         回头看中国企业，迄今仍然热衷于财富500的排位游戏，对内不惜以行政命令打造产业航母，对外则开展连串激进的并购。也许以中国之大，做大并不难，但做强是另一回事，在管理学有所创新更不简单。此外，500强全部的工作岗位，也只能吸纳中国劳动力的零头。

         同期，主要是民营企业却在很多“小”市场的国际竞争中获得隐形冠军。近年来关于职业经理人、家族企业等等的大讨论中，可以感受到这个群体热切提升管理的心情。但正规的管理产业对他们还是关注不够，更多地是一些所谓“中国式管理”、“销售圣经”之类的江湖郎中在卖力忽悠。

         继往开来，我们对“穷人的管理学”，对中国的小企业抱有谨慎的乐观。20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)评价：“美国的事业是企业”，也许有一天，我们的领导人能够自豪地宣布：“中国的事业是小企业。”

2006.11.2

         本文授权<21世纪经济报道>

         狼文化不知何人原创，反正拥护者甚众。其内涵是什么没有共识，在我看来就两个字：狠和忍。更由一本叫<狼图腾>的书发扬光大，甚至立志改造中国的国民性。但史载明朝中期蒙古犯边，重点抢掠铁锅，抢回去无比happy地烧水做饭，可见奉行狼文化的组织虽然气势壮观，却一点技术含量也没有。

         二战中纳粹德国的潜艇部队却发展出很有技术含量的“狼群战术”。传统战术单打独斗，纳粹海军司令邓尼茨(Karl Van Doenitz)则将多艘潜艇编成狼群，在既定海域搜索。首先发现盟军船队的潜艇尾随前进，并向总部及附近潜艇报告。狼群逐步集结，保持沟通，最终发动协同攻击。

         这种战术不带感情色彩，既富有灵活性，首先发现敌舰的潜艇就成为管理者，近来IT业的SOA(面向服务架构)，管理学的网络型组织的思想在其中都有体现。又有规模效益，将有限的资源在空间和时间上集中使用。狼群战绩卓著，虽然后期被盟军加强护航，改进战术技术而压制，但还是坚持到大战结束。

         相比狼群战术，中国企业普遍协同缺乏广度深度，对变化反应迟缓。这种组织和管理的低能，狼文化却指望用个体的激情和奉献来弥补，而所谓奉献，其实是压榨员工。产业和市场形成之初，还勉强能弥补，甚至有更多的短期收益，但随着技术和客户成熟，就纷纷作鸟兽散。明基李焜耀撰文指出：“苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。”

         某企业家感悟鹰的重生。这是一个毛骨悚然的过程：“鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……”

         原来还是狠和忍。但生物书上似乎没有这样的记载。只能查到军事技术有模仿鹰眼的原理。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。同理，企业也应该有宏大的愿景，同时能准确地把握细节。

         中国企业则处在两个极端，部分企业家眼高手低，志大才疏。中国广阔的市场正好给他们提供了想象的空间。更多的企业善于把握机会，但机会转瞬即逝，就大起大落。具体到这位企业家，直接引发感悟的是两次国际并购的失利，其原因恐怕是外围视野窄，中央分辨率低。
   
         另一位企业家国际并购相对顺利，不久就表示：“如果兔子和乌龟在大街上比赛，毫无疑问兔子将会获胜。如果双方在泥地比赛，乌龟则有很大机会成为获胜者。”该企业尚未走出国门时就常提到“沼泽地优势”，看起来有信心在国际市场上复制国内PC市场久经考验的模式。

         但据说和乌龟同属爬行类的鳄鱼，非常谨慎，如果上岸，一定会沿原路返回。但反应又非常迟钝。非洲人就发明一种捕鳄的方法，用食物引诱鳄鱼上岸，在其经过的地面布置朝上的利刃，鳄鱼往回爬，就会将自己柔软的腹部从头剖到尾。商业史上有很多类似的案例，当环境变化，从前成功的原因就导致现在的失败。

         其实上面是三位一体：在市场上得势就狠，失势则忍，对自己狠，狠完了忍，忍完了狠，其实还是乌龟在泥里原地打转。狠取决于实力而非意愿，也只剩下忍是可行地，美其名曰忍者神龟，这就是很多中国企业的生动写照。终究无法跟真正的狼和鹰对话，却很可能遭到剖腹的命运。

         如此低水平的竞争就造成众多行业产能严重地过剩。家电、PC、手机等等，起来一个，做滥一个。北极旅鼠的数量会周期性地剧烈增减。传说每当繁殖到一定数目，大群旅鼠就会浩浩荡荡冲向大海或悬崖。同理，低端市场的空间有限，无论怎样狼文化，鹰的重生，还是乌龟爬泥巴，最终都免不了集体自杀。

         这些比喻经不起推敲，因为往往只是模仿动物表面的气质而不是内在的规律。仿生学Bionics一词，是由拉丁文bios，意为生命方式，和“nlc”，意为具有……的性质，组合而成。郭士纳(Louis Gerstner)虽然也用<谁说大象不能跳舞>做书名，但翻开书，几乎找不到可以随意解释的文字。

         也因为企业内部的分裂。既缺乏利益共享，只能用神话催眠员工白白奉献，又缺乏信息沟通，以支持科学地决策，稳健地创新，只能依赖运动式的管理，不断向下施加压力。运动前用鹰的重生这样的故事进行动员，运动后未必能重新飞翔，但肯定有人和旅鼠一样的下场。

         长颈鹿的血压很高，才能向大脑供血，抬头吃到别的走兽吃不到的树叶，同时脖子上坚硬的皮肤束缚住血管，低头喝水时不会脑溢血。科学家采用这种原理改进了飞行服。如上所述，很多中国的企业不如长颈鹿，一旦做大，要么对基层失控，要么管理者不堪重负，甚至过劳死。

         还因为我们总是用传统的思维做现代的商业。儒教推崇仁和礼，似乎只要心诚，装个样子，就能感动天地，解决所有的问题。舆论则同样用道德和文学来审判企业。这边自比苍狼和雄鹰，那边偏说是土狗和山鸡。对企业管理和商业环境没有任何提升，全都是扯淡。

         有情可原地是，中国才改革20余年。自然界和西方经济，都是经过漫长的时间，才进化出现有的物种和如狼似鹰的卓越企业。见贤思齐，中国企业当放宽视野，循序渐进地提升管理，既不安于沼泽的现状，也不急于披上狼皮和拔掉稚嫩的羽毛。祝你们一路走好。

         柳传志说过：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小。当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大。只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。”

2006.11.17

         本文授权<21世纪经济报道>